原标题：探索成功并购的底层逻辑

　　

　　在商业和资本战场上，并购向来被认为是一个强有力的战略工具，不仅可以促进公司业务增长，而且能够推动公司转型升级。但是，并购交易也要面临诸多风险和问题。根据大量的研究和统计，很多并购交易都是失败的。作为并购方，在交易达成之后的很长时间里，不得不承受糟糕的并购交易带来的后果。

　　本书的作者丹泽尔·兰金是老牌战略咨询公司AMR国际的首席执行官，也是创始人。透过他的独特视角，读者得以窥探成功并购交易的底层逻辑。

　　繁荣期避免并购交易

　　在并购时，并购方通常需要为目标公司支付全部价款，并额外支付一定的溢价。也就是说，并购方要在并购对象的未来现金流折现之外，额外支付10%-50%的费用。并购的收益等于并购对象在新东家手里经过改善和整合之后的价值，减去支付给卖家的全部价款以及交易和整合过程中产生的各项费用。如果费用占30%(这也是本书作者认为的正常水平)，公司经过改善和整合之后的价值是其被并购之前的150%，那么收益就会达到20%。但和一般投资决策不同的是，成本130%，回报20%对并购交易而言，不是一项合算的投资。因为一项糟糕的投资决策会使并购方损失100%，而这需要5项成功投资的收益来弥补。

　　成功的并购交易需遵循五条重要原则。一是在并购繁荣期，不要以现金进行并购。在过去的一个世纪里，并购方的数量超过出售方的情形曾经出现过五次，最后两次出现在20世纪80年代和90年代末期。这几次并购繁荣期恰逢股票市场处于异乎寻常的牛市，因此导致不切实际的高估值现象出现。在此期间，以现金进行并购的经理显然出价过高，其本人及继任者不得不付出百般努力，才能保住自己的饭碗。最好的应对之策就是在并购繁荣期避免并购交易，如果不行，那就以股票进行交易。

　　二是整合方案的改善和协同效应带来的收益，要高于所支付的溢价。实际上，与并购对象独立运营取得的价值相比，只有当整合方案的改善和协同效应更显著的时候，才能取得较好的收益，这是投资回报较高的唯一情形。

　　三是并购目标公司之后所能创造的协同效应，要比竞争对手更高。付出的溢价要根据竞争对手准备报出的第二高的价格来确定，因此要十分小心，对于那些能够创造比我们更高协同效应的竞争对手，我们不应报出比其更高的价格。

　　四是不要忘记学习成本和分散成本。对新业务越不熟悉，学习成本就越高，因此多元化的投资决策往往不如核心业务的投资成功。

　　五是并购的收益要高于与并购对象成立合资企业或联营企业(如果可行)所带来的收益。

　　把事情做对是核心要义

　　并购交易有五个关键阶段。第一个是战略设计和并购规划阶段。要充分了解自己是否有足够的资源进行并购。好比得了感冒，就不要参加马拉松比赛了。还要认真考量自身策略，不要进行投机取巧式的并购，同时认真考虑替代方案。

　　第二个是并购目标估值阶段。要充分了解自身及并购目标所在的市场情况，以及如何才能充分挖掘并购目标的经营潜力。对市场发展的动力、当前的情形、未来的潜力以及各家公司的盈利趋势，并购方要做到了然于胸。

　　第三个是并购交易管理阶段。如果不能对交易流程实施有效管理，那么出现致命问题的风险就会提升。负责并购的团队要做好万全准备，时刻保持对并购流程和并购思路的把控。

　　第四个是整合管理阶段。并购失败，糟糕的整合管理才是最主要的原因。公司合并之后，应当根据人品和能力对工作职责进行分配，还远未到互惠互利和寻求共识的时候。

　　第五个是公司发展阶段。在并购完成之后，两家公司至少要花3年多的时间才能整合成具有共同方向和共同认识的新机构。

　　在并购交易中把事情做对是核心要义。并购过程中存在一个学习曲线，投资经理要善于思考，至少在最初的时候要做到这一点，要不断思考并做出交易决策，关注小规模的并购活动，着重考虑那些与公司核心业务类似的业务并购。