一个企业能够更早、更有效地发现新机会，就会有更大的赢面。祁玉民警醒自己，华晨过去在意的是如何求生存，而现在则要思索如何找到转型的方向。

◎ 汽车人传媒记者 王雯

　　“这十年，我没偷懒耍滑；这十年，我兢兢业业的做事情。过去十年，我是一心只造华晨车。”本届北京车展期间，华晨汽车董事长祁玉民面对《汽车人》等媒体，袒露了十年征战的壮怀激烈。

　　

　　“十二五”收官阶段，华晨汽车实现整车销售85.6万辆、营业收入1605亿元，其中自主品牌营业收入超过百亿元，祁玉民带领华晨，实现了从“起死回生”到“快速发展”的转变。而祁玉民个人则从“惶惑”转变为“愈战愈勇”，祁玉民形容自己就好像“来劲儿了”，他冀望推动华晨在“十三五”实现更大的作为。

　　实际上，华晨也将在“十三五”阶段开启转型升级。按照祁玉民的部署，华晨在“十三五”阶段要靠制度、靠团队支撑企业发展，要在企业内部形成创新文化，最终的向往则是将华晨打造成卓越的汽车企业。

　　成长为一个如祁玉民所形容的“卓越”企业，需要长期的过程。尤其是快速提升自主品牌的核心竞争力，依然是祁玉民推动华晨转型的重点。下一个五年甚或十年，华晨能够实现“更大作为”吗？

从“生存”到“发展”

　　2016年是“十三五”开局之年，也是传统汽车集团开启战略转型的关键之年。高增长如同一枚图钉被狠狠按进地面，辉煌成为过去，对车企的综合布局提出了更高要求。另一方面，智能互联渐成大势所趋，创新转型热火朝天地推进，车企必须认真思考如何加快追赶消费者。

　　“每一年都是机遇大于挑战，我们目前的整体情况，确确实实是机遇和挑战并存。但是华晨对‘十三五’非常有信心，我们认为机遇更大。从国家的创新氛围，到我们自身的技术储备，包括产能储备以及资金储备，我们都准备好了。”行业内外的深刻变化，于祁玉民而言，更像是为华晨提供了“向前看、向前走”的机遇。

　　从接手时期的全年净亏损6.49亿元，到“十二五”收官战整车销售85.6万辆、营业收入1605亿元，十年征战壮怀激烈，祁玉民带领华晨实现了从“起死回生”到“快速发展”的转变。更可贵的，华晨实现了从“生存型”向“发展型”的跨越。

　　“最大的收获，是将一个企业从生存型调整为发展型，目前华晨在技术、品牌和经营规模上，都有很大的飞跃和提升。”祁玉民强调，华晨过去十年所做的努力，也为“十三五”转型升级打下了基础。

　　技术牌加经营牌，构成了祁玉民的底气、华晨的底气之所在。根据祁玉民的介绍，华晨目前已具备发动机自主研发能力，并且掌握了宝马1.2T、1.6T、1.8T、2.0T四款发动机核心技术；得益于国际合作的深入布局，华晨在整车集成、人才培养、经营管理等方面，都吸收了宝马团队的丰沛养分。

　　祁玉民还特别强调，年轻化、多元化消费市场的形成，也为华晨开拓新空间提供了可能性。比如，华晨在商务租赁、电商平台、汽车金融等领域的闪转腾挪，走在了自主品牌的前列。

　　并非没有隐忧。一个企业能够更早、更有效地发现新机会，就会有更大的赢面，祁玉民警醒自己，华晨过去在意的是如何求生存，而现在则要找到转型的方向。

　　

　　“汽车企业从技术上，现在有两个课题必须解决，一个是互联网，互联网是消费者的需求，第二个是新能源，新能源是社会的需求。必须要变革，过去的竞争是产品和企业的竞争，以后一定是商业模式的竞争。”为华晨找到新的坐标，已是祁玉民最费思量之处。

　　祁玉民坦承，华晨在“十三五”阶段面临的主要课题是“上水平”。这意味着，华晨必须在互联网技术以及新能源两大核心领域形成突破。

　　实际上，两年前，祁玉民已开始布局搭建新能源技术平台，要求加大新能源基础技术研究，目前华晨在新能源储备上正从基础研究转向实际应用与产品试运行。在此基础上，华晨意欲在“十三五”周期内，完善新能源平台规划，并联合惠普、东软等合作搭档，加快互联网技术的实践。

　　坦率地讲，在自动驾驶、新能源汽车这些未来热点的竞争上，自主品牌总是会慢一拍。并不甘于做追随者的祁玉民，需要不断重新定义华晨。毕竟，发现已有落后的危险时，最好的方法只能是继续踩踏油门。

自 主 强 企

　　如何通过自主发展与合资合作并举，快速提升自主品牌的核心竞争力，依然是祁玉民推动华晨转型的难点、重点。

　　在今年1月中旬举办的华晨集团年度工作会议当中，祁玉民详细介绍了华晨“十三五”转型阶段的目标。按照规划，到“十三五”收官，华晨要达到年整车产销150万辆、发动机产销160万台、销售收入超过3000亿元以及年利税总额超过500亿元的规模。其中，祁玉民为自主事业设定的目标是，自主品牌达成整车产销100万辆，具体包括客车40万辆、轿车40万辆、金杯卡车20万辆。祁玉民更大的向往，是将华晨集团打造成为卓越的汽车企业集团，跻身世界五百强的行列。

　　

　　祁玉民的着眼点在于华晨的未来，但对于华晨的现状来说，要成长为一个如祁玉民所形容的“卓越”企业，依然需要长期的过程。尤其是在自主品牌最缺乏的核心技术以及体系支撑上，祁玉民冀望能够快速补课。

　　实际上，从祁玉民盘活华晨之时，高举高打、自主强企，就成为一个无法动摇的命题。最新的例证，是下大力气推出自主高端品牌华颂。祁玉民当然憧憬“打造中国人自己的世界级品牌”，但从少为人知到扬眉吐气，祁玉民也深知“要耐得住寂寞，一步一步把这自主品牌发展好”。

　　自主品牌的每一个新招式，总会被置于放大镜下反复审视，归根结底，是品牌没有得到消费者的认可，祁玉民当前更愿意将审视看作一种“提醒”。华晨更长远的挑战体现在，如何以市场为导向，持续提升产品力、营销力。某种程度，这也决定着自主品牌的发展高度。

　　

　　为此，祁玉民亲自招徕原宝马质量总监高尔曼，聘请其出任华晨首席质量官，而这个职位，此前在华晨还未有先例。针对自主发展的实际情况，高尔曼帮助华晨引入了PPQ1-10质量体系，根据祁玉民的介绍，这套质量控制系统涉及研发、设计、零部件、售后处理、供应商管理、质量损失等多个链条。

　　从研发、制造到再到销售，从产品改进到盈利分析，知一车不如知体系，这才是真正要学的东西。换言之，华晨更需要借合作之力，打出势大力沉的拳头，形成体系化的推动力。

　　另一方面，祁玉民则强调华晨要补足“供给能力”短板，抓住市场的新动向。这一战略思路，其实也源于中华V3所带来的启示。

　　

　　目前，华晨已将中华V3打造为一款自主爆品，其月均销量超过15000辆，并挤进国内SUV销量排行榜前五位。在此基础上，华晨乘胜追击推出中华V3二代，还对中华V5进行全新升级。这一招SUV组合拳，为低迷已久的中华品牌打开了局面。

　　中华V3最重要的启发，就是一定要把我们的细分市场确定好，把市场的需求研究明白。我从中华V3上反思了三力的概念，一个是产品力，第二个就是营销力，第三个是品牌力。这三力过去在我们产品上体现的有点乏力，而在中华V3上发力了。”实际上，中华V3的成功，无论给祁玉民个人，还是华晨的发展来说，都来了“非常多的启发”。

　　祁玉民透露，中华V3的客户群对准85后和90后，为了反映新锐群体的需求，华晨在2012年就组织了一支平均年龄仅为29岁的设计研发团队，并开始广泛调研本土年轻化消费趋势。与之相配合，华晨与国家女排达成合作协议，以女排的青春奋斗基因，唤起中华品牌的广泛认可。

　　就如零售业巨头7-ELEVEn的创始人铃木敏文在其自传《我的零售人生》中所言，“要永远以顾客的立场去思考问题”，华晨的新课程，学习的也即是在打造好产品的基础上，抓住用户的需求。

　　祁玉民和《汽车人》分享了一个细节，在本届车展当中，他亲自敲定了华晨“因需而行，创新而生”的参展主题。在祁玉民看来，如何把握需求，如何创新转型，寄寓了华晨自主强企的关键所在。（作者/王雯）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。

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